沃尔玛购物卡怎么查金额？凯马特的决策失误

1、无谓的争辩。Antonini在位期间，他将期望值放在了服装业务上，他认为高额回报的服装行业可以帮助凯马特降低其他产品的价格，并认为消费者的消费行为下降的原因是经济衰退和可支配收入水平的下降。2、资金的滥用。凯马特的管理层原来明确的表示将这笔资金用于原来凯马特的零售店的革新和重新装修，同时建设一批新的超级购物广场，但事实上，这笔钱用于收购新的零售企业了。3、服务态度不尽如人意他们多次在凯马特购物向售货员询问时,得到的回答往往是“没货”,其后就没有下文了,而在沃尔玛,商场销售人员碰到这类情况,就要主动帮你通过电脑查看附近的连锁店是否还有存货,并打电话过去帮你进一步确认。如果你不愿舍近求远,销售人员可查出下批到货日期,并让你留下电话号码,来货后帮你保留并电话通知你来购买。的确,凯马特在雇员培训方面近年来走入恶性循环,盈利下降使凯马特降低雇用人员的标准,新人员的培训更是每况愈下。这些失误必然反映到销售方面,从而又引起下一轮的盈利下跌,最后走入不可自拔的死胡同。4、不良的供应链管理。Antonini在凯马特实施的多元化战略曾得到了华尔街和凯马特投资者的好评。他们都认为这样的战略能使公司快速成长，并能更有效地与其竞争对手进行竞争。BernardFauber和JosephAntomini都认为，相对于坚守折扣店领域，进入专业的零售店领域会给公司带来更大的成长机会。从20世纪80年代到90年代，凯马特的管理层通过多元化来增加凯马特零售店的数量，在1984年凯马特并购了BuilderSquare(一个货仓连锁式的零售企业)和WaldenBook(美国50个州的经营书店的公司)。1985年再次收购加拿大的零售商，1988年再次购入三家公司。1990年，凯马特购入一家拥有10个连锁店的体育商品超市，1990年，凯马特又收购了OfficeMax办公用品超市的22%的股份，第二年，控股权达到了90%，1992年，凯马特的管理层又购入了Border公司，购入一个在捷克和斯洛文尼亚有13家分店的连锁店，购入有105家分店的办公室用品商店，同时宣布和墨西哥零售商成立“50%-50%”的合资公司，在墨西哥开了100家凯马特店，1994年，在新加坡开了折扣店，这些过多的折扣店大大的分散了公司高层在零售折扣方面的经历，随时了公司的利润，沃尔玛一跃成为世界第一零售商。一再的追求并购的数量与速度，在不久以后，凯马特的董事会就发现公司的多元化战略对提高公司的收入几乎没有帮助，实际上反而分散了公司高层在零售折扣方面的精力，损失里公司的利润。5、畅销产品缺货，库存积压问题严重。虽然凯马特在解决库存问题上投入了比对手多得多的资金，但这个问题一直存在。凯马特仍面临着缺货的难题，而且许多供应商都抱怨说凯马特商城城会向他们下订单，但没过多久又给取消了。这样反复的举棋不定使得供应商对凯马特的信任度降低。物流体系不畅通，造成了货架上总是缺少顾客想买的畅销产品。大量的存货都是顾客不需要的，不想买的。产品定位不明确，也使得消费者在一定程度上的迷茫。没有技术的支持及各分店与物流公司只见到沟通不到位，导致了运转不良的局面产生。6、营销组合中的败笔。（1）低价策略行不通。Antonin曾期望服装业务的高额回报可以帮助凯马特在其他数千种产品上降低价格，但这一愿望并为能实现。相对于沃尔玛，凯马特没有成本上的优势，在许多产品上没能达到沃尔玛的价格水平。此外，沃尔玛实施的是低价领先战略，在畅销商品上的定价比竞争对手低。一再上扬的店面租金，也使得凯马特不堪重负，较高的成本又要实行低价策略，这当然行不通。（2）大血本的店面租金。与凯马特不同，沃尔玛一开始就把店面选在人口在4500人以上的美国小城镇的市郊，以低价格高质量和产品的多样性吸引人们前来购买。凯马特的店铺却选在大城市的市中心，不仅仅是地价高租金高的问题，习惯开车购物的美国人，在凯马特难停车，给购物造成了很大的不便。由此可见,零售业不是一个在资本市场“圈钱”投机的行业,而仍然是一个“做口碑、赚分厘”的传统行业。凯马特发展初期如果少一些“自我膨胀”、受挫后如果眼里不光是盯着沃尔玛“较劲”,而是盯着自己的顾客、自己的供应商和商品用途与自己“较劲”,可能它的悲情命运会改变。